Business Model Canvas

Schon wieder ein neues Schlagwort. Ja, stimmt – aber auch wieder nicht. Denn so neu ist diese Methode zur einfachen und übersichtlichen Darstellung eines Geschäftsmodells eigentlich nicht mehr. Sie wurde im Jahr 2004 von Alexander Oswald entwickelt und freut sich seither über immer stärkere Verwendung in der Wirtschaft.

„Business Model Canvas (BMC)“ bedeutet übersetzt „Geschäftsmodell-Leinwand“. Eine sperrige Bezeichnung, deshalb bleiben wir lieber beim Original. Der Absicht von Oswald war, die wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Geschäftsmodell auf einer einzigen eben solchen Leinwand dargestellt werden soll. Eine Leinwand enthält 9 Felder, die miteinander in Zusammenhang stehen und grundlegende Aufgaben innerhalt eines Unternehmens repräsentieren.

Will man nun ein (neues) Geschäftsmodell beschreiben, dann müssen alle Felder entsprechend definiert werden. Dabei gibt es eine Art „best practice“ in der Reihenfolge. Denn es macht sicher wenig Seinn, wenn man etwa zuerst ein Budget erstellt aber sich ert danach Gedanken über mögliche Kunden macht. Die empfohlene Reihenfolge ist:

1. Kunden: Die wichtigste Frage überhaupt: Für wen entwickeln wir das Produkt oder die Dienstleistung überhaupt? Wer soll das kaufen?
2. Kundennutzen: Gleich der nächste entscheidende Erfolgsfaktor: Warum sollen diese Kunden genau unsere Sache kaufen? Hier wird es auch schon etwas differenzierter – nämlich objektiv messbarer Nutzen (kleiner, schneller, höher, mehr Leistung, weniger Aufwand…) und/oder subjektiver Nutzen (Marke, Emotion, „dabei sein“, „cool“…).
3. Kanäle: Es geht hier natürlich auch um Logistik, aber auch die Frage: Über welche Vertriebs- und Kommunikationswege kommen wir an unsere Kunden?
4. Kundenbeziehung: Wie wollen wir die Beziehung zwischen den Kunden und unserer Organisation festlegen? Wie gehen wir mit unseren Kunden um? Betrachten Sie einmal die Unterschiede zwischen Microsoft und Apple, oder zwischen Tesla und VW.
5. Einnahmen: Wichtiger als die noch kommenden Aufwände ist eigentlich die Frage, was wir für unsere Leistungen verlangen können. Wobei „können“ hier mehrfach gedeutet werden kann – rechnet man mit produktionsorientierten Aufschlägen oder legt man einen Preis möglichst nah an die Grenze, was die Kunden bereit sind zu bezahlen.
6. Ressourcen: Was wollen(können/müssen wir nutzen um unsere Leistungen herzustellen? Hier entstehen auch die Fragen, ob wir alles selbst machen, oder Zulieferer benötigen.
7. Aktivitäten: Was müssen wir mit unseren Ressourcen alle tun, damit wir unsere Produkte und/oder Dienstleistungen herstellen können? Hier geht es weniger um einen Projektplan für ein Entwicklungsprojekt, sondern um eine Ressourcenplanung im laufenden Betrieb.
8. Partner: Ein Sprichwort: „Schuster bleib bei deinen Leisten“. Die eigenen Kernkompetenzen zeigen worauf man sich konzentrieren sollte. In anderen Teilbereiche mag es besser sein, auf erfahrene Partner zu setzen.
9. Ausgaben: Relativ spät aber doch kommt das Budgetthema ins Spiel – aber sinnvoller Wiese erst dann, wen

Es gibt verschiedene Ansätze, wie man eine BMC mit Inhalten füllt. Ein Vorteil dieses Modells ist seine hohe Visualität. Man kann sich sehr leicht vorstellen, wie die Zusammenhänge funktionieren – oder eben nicht. Das Ergebnis eignet sich auch sehr gut für eine Präsentation vor einem Entscheidergremium, weil es kompakt und schnell verständlich die wesentlichen Punkte zusammenfasst.